◆ “天天易家”创始人刘俊在紫云台参加禅修。

文| 铅笔道 记者 朱明驰

►导语

便利蜂火了，他却将便利店由线上搬到线下。

“天天易家”是一家便利店连锁品牌。该品牌便利店在传统售货区基础上，增加餐饮区和休息区。刘俊以餐厅标准注册店面，餐饮区可做到现场加工早午餐。

目前，“天天易家”在北京市共有线下门店17家，月流水约400万元，净利润率为10%~15%。刘俊计划于今年内将线下门店扩充至30家。同时，公司自研ERP系统正在测试，预计年内上线。

注:刘俊承诺文中数据无误，为其真实性负责，铅笔道已备份录音速记，为内容客观性背书。

北京大望路一间写字楼下，几十米内一字排开5家便利店，既有全时、711、豆蔻年华等连锁门店，也有家不起眼的夫妻店。

“这里竞争太激烈了……”为了弄清各家经营状况，刘俊连续几天蹲守在此做一件事——数人头。

三天后，刘俊得出一个重要结论：在人口密集的商务区，只要两家便利店错开几十米，便没有直接竞争关系。另外，他发现客流量最大的店竟不是全时、711等连锁店，而是一家“店内有现加工早午餐”的夫妻店。

自2013年，刘俊就开始接触便利店行业。他先后经营过线上、社区和写字楼便利店。

线上店最先流产。刘俊曾提出“线上下单，周边500米内一刻钟送达”的概念，但由于当时第三方物流还不成熟，“便利店免费送货，将利润空间挤压得非常小”。

此后经营的社区店也有诸多缺陷。“小区看上去面积大，其实人口密度很小，且客流较为分散，晚上2点仍有零星顾客进入。营业时间长，人力成本较高。”

最终，刘俊将目光锁定在写字楼便利店。2015年，他创立便利店品牌“天天易家”。

◆ “天天易家”店内，图中左侧为餐饮区，右侧为售货区。

选址方面，刘俊更看重写字楼周边50~100米范围内常驻人口数量。根据团队测算，常驻人口进店率可达30%~50%，而门外流动人口进店率仅为5%左右。“周边每1000常驻人口对应20万元年销售额，只要租金等成本控制在此之下即可盈利。”

此外，刘俊重新规划便利店内布局，在传统售货区基础上，增加餐饮区和休息区。“针对商务区便利店，1000余个SKU即可满足大部分顾客日常需求。”刘俊在不减少销售区SKU基础上，将店内20%面积设计成休息区。“很多附近的白领在下午时间会过来坐坐，顺便消费，这会进一步增加总体营业额。”

餐饮区是“天天易家”的核心优势，可以做到现场加工早午餐。传统便利店是不允许现场加工食品的（食品工厂配送成品至店内加热），而刘俊以餐厅标准注册店面，再将操作间、库房等区域改造成售货区和收银台。“鲜食产品口感更好，很多顾客会因此选择到我们店购买早午餐。餐饮区产品是店内净利润率最高的产品，毛利可达70%。”

为降低成本，刘俊与周边写字楼食堂合作，后者为“天天易家”提供半成品原材料。“写字楼内食堂面积大租金便宜，人员闲置时间长，他们加工好半成品，配送至各门店，店内服务员5分钟即可炒20份菜。”

物流方面，刘俊采用分布式仓储系统，在每个区域设立一个小中心，即可解决周边门店3天内预包装食品供应量。“小中心效率更高，300平的库房，理论上可以支撑方圆3公里内100个店。” 

据了解，该项目正启动天使轮融资，计划融资5000万元，出让股份10%。资金将主要用于线下门店拓展、管理系统研发以及团队扩充。

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编辑   罗正臣     校对  聂腾辉