来源 | 商业观察家

作者 |  颜菊阳

很多人相信，便利店在中国有很大的未来。基本也可以肯定的一点是，7-11不是中国便利店的未来。

倘若是，游戏早结束了。

中国本土市场，必将是匹配本地生活、消费特性、餐食习惯、城市小区式聚居等特殊国情的“中国式便利店”能长成巨头。

基于上述的可能性，当我们在永辉生活门店，看到“7-11+百果园＋钱大妈”的融合发生，我们将之视为在见证“中国式便利店”的雏形。

这个判断，在日前永辉生活门店扩张计划放缓的消息出后，依然成立。

扩张放缓

各项坪效数据、顾客体验指标都领社区生鲜便利店业态之先的永辉生活，最近遭舆论的“低气压”。

故事的原委是这样的：

有投资者8月在上证e互动发问：公司在2017年年报中计划在2018年永辉生活店开店1000家，2018年上半年新增永辉生活店96家，公司预计能完成开店规划吗？

永辉超市在11月12日给予了回复：目前看完成永辉生活店的开店计划比较困难，公司需要根据大环境动态的调整。

一时间，舆论哗然，有唱衰永辉生活“凉了”，“跑不动”了，“四不像”了，模式要重新思考定位了。

《商业观察家》在第一时间有问询永辉生活相关负责人。获得的回复清晰表达两方面意思：

一、速度放缓主要是在拓展上做了调整。“我们前期主要在拓展不想追求太大的速度，还是想开一些质量好一点的门店，所以找店相对比较慢。”

二、开店计划稍微调整跟（永辉生活暂时的）亏损没关系。永辉超市相关证券代表表述称“根据大环境动态调整”。“开小店和经济的形势差异不是很大，毕竟（超市）是民生消费为主。”永辉生活方面告诉《商业观察家》，“主要还是’找店’慢下来了。”

至于一些外界揣测的永辉生活模式要变，前述负责人表示，（永辉生活的模式、店型）这个大概定了，后期都不会有太大的变化。“就是（开店计划上）我们目前稍做了小调整。当时计划的是1000多家店。反正现在就是开不出来。”

今年前三季度，永辉生活新开门店233家。其中一二季度新开96店，三季度新开137店。对比去年永辉生活全年新开172家店，今年永辉生活的拓店仍是在实际地加速度中。

当然，外界的哗然也可以理解。在最近整个零售业的低迷期，“永辉反而迎来了最好的发展时期”。张轩宁在接受媒体采访时说，“具体到永辉的商超业态，目前商超业态门店历史亏损是最少的，而且新店开出来的培养期最短、获益最快。过去三年，商超业态的毛利率同比每年都在上扬，营收持续保持两位数的增长。”

让市场产生猜测的是永辉历史亏损最少的商超业态门店——云超业务日前进行了“合体”，一、二集群合并管理。这让一部分关注永辉未来增量业务的市场投资者为永辉云创——这些尚处于培育期的创新业务捏一把汗，云超整合，是否是云创重心下降的信号？

永辉云超总裁李国，永辉云创相关负责人告诉《商业观察家》，云超业务整合是公司正常调整，不涉及云创业务。

按照张轩宁介绍的，“永辉三层引擎驱动”创新的机制（用创新业务保护核心业务，用探索业务保护创新业务）来看，云超“合体”，或亦是云创业务的利好。永辉云超是永辉的核心业务，商超业务夯实、效率提升，就能给予创新业务更充足弹药、更高的驱动力。

“7-11+百果园＋钱大妈”

到底怎么看永辉生活？

呈现在很多消费者眼前的永辉生活是这样的一家门店：开在家门口或办公楼下，生鲜不比社区店贵，比超市购买更便利，生鲜商品品质有保证，商品丰富且特价商品很多，买个水或买个便当、买个咖啡也都可以满足。这家店还不是一家纯线下店，当你犯懒时，点点小程序半小时就送达，玩的很溜，不比很多“胎生”互联网的新零售超市慢。加之自助收银、扫码购、刷脸支付、IP主题店等一系列酷炫技术总能新出不断，永辉超市看上去就是一家有着年轻灵魂的生鲜便利店。

《商业观察家》走访实探过永辉生活多达三四十家门店，包括上海永辉生活、北京永辉生活、厦门永辉生活、福州永辉生活、深圳永辉生活、重庆永辉生活……，在这些一二线城市，永辉生活表现出较一致的标准化运营能力。尤其在北上广深等一线城市，门店客流很不错。

标准化是快速开店的基础。许多布局社区入口，但无法实现快速开店的企业，根本问题就在于标准化运营的缺乏。所以，从门店运营能力来看，永辉生活是具备快速扩张的基础的。

具体看永辉生活门店，我们看到了两方面的竞争力表现：

1、差异化的选品，尤其强在生鲜。

2、便捷的购物体验。满足了当下主力年轻客群诉求的便捷化、时尚化需求。

对于消费者而言，永辉生活是一个全能型便利门店。便利是第一需求。在面积不大的80-100平米门店，所有商品一眼能到底，短时间内就能购足生活所需品。

永辉生活生鲜占比近50%。这构成永辉生活的优势。在永辉生活门店，顾客“一日三餐”的基本生活需求都能满足。且是以快捷获取的方式。蔬菜瓜果、肉禽蛋、冷冻海鲜、半成品水产、净菜等生鲜商品在永辉生活门店能占到超过一半的面积（当然，这是指永辉生活开在社区立地的门店），还辅之以粮油、干货、厨房周边等日常消费的高频商品。

生鲜为主打的商品构成，相对7-11、全家、罗森等日式便利店是形成了差异化。一是商品结构的完整丰富度。日式便利店的选品中，占30%-50%比重的是鲜食。供应了大量便当、盒饭、关东煮、烤肠、蒸包、咖啡等鲜食商品。这些鲜食商品，永辉生活商圈店、办公楼宇店会同样加重。近两三年第三方鲜食供应商在产品丰富度和开发能力上也有大跨步地提升，能确保永辉生活鲜食商品的供应。而加入生鲜为主打，则更能满足全客群用户的生活需求。二是价格上具有竞争力。永辉生活包括生鲜商品、日杂商品均来自永辉超市B2b配送，定价介于大卖场与便利店价格之间，甚至有些商品与永辉超市大卖场价格保持一致。

而相比迪亚天天、联华超市等社区生鲜折扣店或社区超市，永辉生活的特点则是卖场购物体验更年轻化、时尚化。自助收银、手机扫码购、刷脸支付、小程序到家服务等酷炫新技术在永辉生活2.0版本门店早是标配应用。年轻顾客的使用率占比也是很高。

生鲜做“引流”，鲜食、水果、休闲零食等做毛利，可见永辉生活的模式上没有硬伤。永辉生活坪效数据也处于行业内领先水平。

从一个消费者的视角和体验来看，永辉生活很像是“7-11+百果园＋钱大妈”的合体。

为什么永辉生活不能只是做钱大妈？或是做百果园？或是做7-11？只是做前者，那就是一个“小永辉”，只是一个缩小版的永辉超市。如张轩宁的解释：“永辉如果没有创新业务，哪一天用户不喜欢了，就会非常危险。”

永辉生活的定位一开始就很清晰：不是做缩小版的永辉超市，而是要做一个新的客群定位和消费场景的独创业态。即永辉生活不是要和永辉超市抢已经在逐渐退出主力消费客群的那批年老的顾客，而是要做一家年轻客群喜欢的、需要的便捷的生活便利小店。

能佐证我们观点的是，钱大妈、百果园这类的品类专业店和《商业观察家》谈到对永辉生活的忌惮。“永辉生活对我们专业水果店就是跨界打劫，我们做的品类他基本都能覆盖，逼得我们只能往深度、广度上做。”比如百果园、鲜丰水果等水果专卖店就会做高端果品、做更多果切等专业服务来凸显差异化。

永辉生活生鲜占比50%，且用大量的预包装实现生鲜的标准化售卖。这在小店、便利店的价值体现，一是迎合了主力客群年轻一代消费者的便捷需求，“拿起就走”；一是减少生鲜损耗、提升生鲜运营效率。“生鲜便利店”的定位至少在一二线城市有着极其大的受众基础。同理，沃尔玛的惠选中型超市也有加重预包装生鲜商品、半成品比重的特点。都是希望网罗年轻主力客群。

而在一些核心商圈、写字楼立地，永辉生活又可以成为一家比7-11、全家、罗森人气更高的便利店。这样的永辉生活店，提供便利店能提供的所有品类，包括关东煮、烤肠、寿司、饭团、便当、咖啡等鲜食，也包括时令潮流尖货、网红类休闲零食，而其有供应链优势支撑的生鲜商品会相对减少蔬菜、肉类等品种，加大水果类产品，按门店商圈来组合商品，这基本不会是永辉生活的难题。所以，在这样的永辉生活，我们往往会看到其门店人气、客流不比7-11、全家、罗森等日式便利店差，反而很好。在一些消费者看来，永辉生活就是一家标准的24小时城市便利店。

数字化价值

未来的零售，再没有线上线下之分。即使在一个低线县城市场，超市都开始了上线京东到家、美团等线上平台，寻求线上增量。在线上能力方面，永辉生活是跑在所有传统零售商前面的。

本身，基于“生鲜便利店”而开展线上业务，既能满足年轻消费者线上需求，让消费变懒。也能相比过往更好实现线上线下导流、闭环。因为生鲜是高频业务，通过生鲜引流到线上，并培育消费习惯后，就有机会让消费者“接触”到线上更广阔的商品库。

在多数零售商还得靠第三方来完成卖场的数字化能力构建时，永辉生活是有了一套自己开发小程序、自建配送的一套完整的数字化能力。永辉生活的刷脸支付、扫码购、自助收银等都是行业领先的。

永辉生活门店都接入了永辉生活APP，及自建配送体系。门店的配送范围为周边3公里，线上下单实现最快30分钟送达。店内引入自助收银，实现“全数字化”支付。永辉生活还在福州试水有“前置仓”业务并要推向全国。

融合线上，可实现线下永辉生活门店商品和服务的时空延伸，提升转化率和整体复购率。因为有线上的增量，永辉生活可以有线上和线下的全场景全客层用户数据，可以通过分析用户配送地址周边积累的订单量和客单价等数据，用数据完成店铺选址布局的“加密”。

而无需争论的是，永辉生活必须在线下形成网点密度，如此，基于门店发货才能实现B2C电商所不能实现的更好的配送效率（半小时达）。生鲜、食品等业务是“急需求”。消费者更快得到商品更能建立忠诚度壁垒。

毋庸置疑，要面向未来，永辉生活线上线下齐头并进的大方向是正确的。

但“千店计划”未达，还是暴露永辉生活战略执行上的问题，及便利店白热化竞争的现实。

首先说，战略执行。一些接近永辉生活方面的人士表示，永辉生活扩张过快导致管理层都较年轻，缺乏经验，落地方案执行不到位。永辉生活是直营模式拓店，店铺选址曾规划是以“1公里商圈”密集地毯式铺开找铺选址，80-100平米面积的社区店和商圈店齐头并进。“千店计划”对于永辉生活或许还是有些激进，这相当于1天要开3家店。

永辉生活首家门店2015年11月18日开业。到2017年9月28日，近2年的试错、磨合，开到100店。至今永辉生活也不过3年而已。在福建、重庆，永辉都不缺物流仓储、不缺合适的地块，包括铺面，但尤其在上海这样便利店已经白热化的市场，作为后来者永辉生活要做到“又快又好”，对管理层和开发选址团队、门店一线员工的能力是相当大的考验。标准化运营的驱动，以及门店的优化、迭代，根本都有赖于人力的执行落地。

相比便利店，因为生鲜型便利店更多生鲜商品，打理、陈列难度都比一般便利店更复杂。小型业态店，人力成本是占大头的构成，同时流失率高，小店亦难于管理。比如一家门店选品更多依赖店长，因为店长更懂得周边顾客的需求。而“＋线上”后，对店长的统筹能力和员工都提出了更高要求。如果一家门店的线上日订单达到150单左右，以每个员工工作10小时计，就意味着6+1的员工配备需要每四分钟就要拣一单。

同时，永辉生活在门店经营的更新、调整速度也非常快。所以，线上线下全渠道经营的永辉生活，需要更充沛的人资储备和快速培养。

另外，小店、便利店的竞争是事实上的“红海”。虽然在商品上，永辉生活打的是差异牌，且社区店定位是与社区服务做了一体化的融合，但在永辉生活相关负责人难言的“找店就是难”上，或许也不排除有所有大型品牌连锁商面对个人物业房东物业等的拓展难。

便利店、社区店、小型业态店，目标场景均定位解决即时性、便利性需求，业绩好坏核心在两块：门店选址和商品选品。后者是永辉生活的擅长，所以，永辉生活门店的业绩表现，关键看选址开发能力。永辉生活如何破局“找铺”的难题，将决定其能否快速实现线下覆盖密度，进而线上线下共振释放最大合力。

下蹲，是为了起跑蓄力——或许，这较适合当下拓店放缓的永辉生活。

若还看不懂永辉生活，看看跟在永辉生活后面的“追随者们”的疯狂。

编辑 | 长耳大野兔

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